O boom das marcas económicas faz avançar o mercado dos health clubs numa nova direcção

É uma das decisões mais importantes que um operador de clube pode tomar: Definir um preço adequado para as quotas e outros serviços.

O preço que cobra determina a saúde financeira da sua empresa e também envia uma mensagem clara ao seu mercado.

"No momento em que comete um erro de fixação de preços, está a prejudicar os seus lucros ou a sua reputação", diz Katie Delahaye Paine, uma autoridade em relações públicas e meios de comunicação social sediada em Durham, N.H.

Tal como inúmeros proprietários de outras empresas, os operadores de clubes aprenderam esta lição da forma mais difícil. O desafio mais difícil surge quando se apercebem que, devido às forças do mercado, a estratégia de preços que utilizaram inicialmente já não é sustentável ou viável.

O que é que se faz então? Reduzir os salários? Eliminar serviços marginais, como o acolhimento de crianças? Ou faz uma mudança mais fundamental na sua estrutura de preços e, possivelmente, revisita e revê o seu modelo de negócio?

Este é um dilema com que se confrontam cada vez mais os clubes de preço médio que se vêem espremidos entre as marcas de luxo e os clubes económicos. Estes últimos são designados, pelos seus detractores, como estabelecimentos de alto volume/baixo preço (HV/LP); ou, pelos seus promotores, que reaproveitaram o acrónimo, como de alto valor/baixo preço.

Muitos clubes do mercado médio estão a debater-se e a perguntar-se: "Como posso definir o preço desta coisa sem alterar completamente o meu modelo de negócio?", afirma Bill McBride, antigo presidente da IHRSA e presidente e director executivo da Active Wellness, uma empresa de gestão de clubes, e da BMC3, uma empresa de consultoria, ambas em São Francisco. "Ainda há uma jogada estratégica a ser feita no meio, mas você tem que ter certeza de que sua cadeia de valor e engenharia de despesas podem justificar e acomodar isso.

Se não for esse o caso, pode considerar a transição para um modelo HV/LP, independentemente da forma como decidir definir o acrónimo.

É uma grande mudança, mas pode ser um passo para salvar o negócio.

Entre os muitos factores que terá de avaliar estão as condições do mercado local; as opções de adesão e de preços; a adição ou eliminação de determinadas comodidades; a forma de lidar com o aumento do volume de membros; o pessoal; o impacto nos membros actuais; o posicionamento no mercado; e, talvez, o rebranding.

Fazer com que os números funcionem

No entanto, antes de dar qualquer passo, terá de compreender bem o seu mercado, adverte Rick Caro, presidente da Management Vision, Inc., uma empresa de consultoria do sector sediada em Nova Iorque. Caro também é um dos fundadores e ex-director e presidente da IHRSA.

"Os clubes de saúde, que são empresas de serviços, são totalmente dependentes e sensíveis às condições do mercado local", diz ele. "Se vou gerar menos dólares por pessoa, vou ter de aumentar o número de pagadores. Assim, a primeira consideração fundamental baseia-se nas condições de mercado relacionadas com a oferta e a procura.

"Existe um excesso de procura suficiente que eu possa ganhar para ter sucesso?"

O desafio é repetido noutra parte desta edição por um proprietário de um clube que observa que "a concorrência está a aumentar, os ginásios de baixo custo estão a proliferar!" e pergunta: "Como posso diferenciar o meu clube?"

Como é que são os números relevantes?

De acordo com a publicação da IHRSA Perfis de Sucessoda IHRSA, as quotas médias das diferentes categorias de clubes são as seguintes:

• Polivalente: $74/mês, e uma taxa de iniciação de $82
• Apenas fitness: $45/mês, e uma taxa de iniciação de $69
• Grupo multi-clube: $64/mês, e uma taxa de iniciação de $74
• Independente: $57/mês, e uma taxa de iniciação de $74

A média para todos os clubes é de 61 dólares por mês, com uma taxa de iniciação de 74 dólares. Se compararmos este valor com os 10 ou 25 dólares por mês, que são comuns nas marcas HV/LP, como a Planet Fitness e a Blink Fitness, torna-se evidente que, no que respeita ao custo, o modelo de baixas mensalidades é difícil de bater.

Se reduzir as suas tarifas para competir com a HV/LP, terá de compensar a perda de receitas através do aumento do volume de associados ou do desenvolvimento de novos fluxos de receitas, lembra Caro. "Se estiver num mercado com uma demografia forte, mas com muita concorrência, e se passar de 50 dólares por mês para 10 dólares por mês, poderá ter de aumentar o número de pessoas que serve em 4.000 ou 5.000", calcula.

É aí que o "grande volume" em HV/LP entra em jogo.

Se decidir que precisa desse tipo de volume, tem de planear a forma como o vai gerir.

A primeira consideração: estacionamento amplo. Se as pessoas não puderem estacionar perto das suas instalações, simplesmente não as utilizarão, por mais baixas que sejam as suas tarifas, adverte Caro.

"Ter um número limitado de lugares pode ter sido bom quando eu era um clube de preço médio", explica ele, "mas preciso de um múltiplo disso para um clube de grande volume e preço baixo."

Assinaturas de níveis, pacotes de serviços

Quando Wayne Ellis decidiu optar por HV/LP, teve de enfrentar os desafios associados e conseguiu fazê-lo com êxito.

Ellis é o proprietário do Bob's Gym & Fitness Center, um grupo de quatro instalações polivalentes com 30 000 pés quadrados na zona de Evansville, IN. Fundada em 2000, a cadeia regional cobrava 56 dólares por uma única inscrição, mas os números não estavam a bater certo.

Em Setembro de 2017, baixou as quotas para 19,99 dólares por mês para uma adesão básica e, depois, acrescentou uma adesão Prime, por 29,99 dólares. Este último inclui várias ofertas de comodidades, incluindo aulas de grupo X, cadeiras de massagem, privilégios de piscina em dois clubes e acesso gratuito a todos os locais.

Esta estratégia a dois níveis tem funcionado.

"Precisávamos de pelo menos 40% dos nossos membros para aderir ao Prime. Menos do que isso seria um desastre. E 60% era o nosso sonho", diz ele. "A nossa média actual é de 71%!"

Ellis estima que as receitas totais do Bob's serão de cerca de 7,8 milhões de dólares em 2019, contra 6,17 milhões de dólares em 2016 (um aumento de 26,4%), enquanto o número combinado de membros das quatro localizações saltou de aproximadamente 16 000 para 20 500 (+28,1%). A sua margem de lucro também aumentou.

Segundo Ellis, assim que os potenciais clientes entram pela porta, é fácil convencê-los a pagar mais 10 dólares por uma variedade de extras. E, para além do investimento inicial, muitas das comodidades Prime não implicam quaisquer custos adicionais. As cadeiras de massagem, por exemplo, são um incentivo poderoso, mas não requerem qualquer envolvimento do pessoal. São consideradas uma pechincha pelo preço, quer os membros as utilizem ou não.

Ponderar o efeito da percepção do preço

Grande parte da tomada de decisão em torno da opção HV/LP baseia-se na "percepção do preço pelo consumidor", que, por sua vez, se baseia na Teoria do Nível de Adaptação. Neste caso: as quotas mais baixas influenciam a forma como os clientes fazem outras escolhas, incluindo, por exemplo, a duração da sua adesão.

O impacto, Ellis descobriu felizmente, foi bastante positivo.

"Estamos apenas há dois anos com as nossas tarifas mais baixas e a nossa retenção tem sido fantástica", diz ele. "As pessoas que pagam $20 ou $30 por mês têm muito menos probabilidades de cancelar do que alguém que paga $50 ou mais."

No que diz respeito a outras questões específicas dos comutadores, Ellis concorda com Caro quanto ao facto de ser vital dispor de muito estacionamento. "O que descobrimos é que o estacionamento é um grande problema", diz ele. "É preciso ter capacidade suficiente para lidar com um número muito maior de membros." Ele também salienta que o maior volume coloca mais pressão sobre a manutenção do equipamento. O luxo de poder esperar alguns dias ou uma semana para reparar uma unidade desapareceu, diz ele.

"Fizemos todas as nossas reparações e manutenções internamente para reduzir o tempo de resposta." Mesmo com o tráfego extra, Ellis conseguiu reduzir os custos de mão-de-obra.

"Na verdade, conseguimos reduzir a folha de pagamentos", diz ele. "Na verdade, temos menos funcionários porque, enquanto antes tínhamos dois vendedores em cada local, agora, com os nossos assistentes de direcção a tratar das vendas, não temos nenhum."

O Bob's, que tinha 230 empregados antes da conversão, tem actualmente 217.

Considere a possibilidade de mudar a marca do seu clube

Outra preocupação que um clube estabelecido, de preço médio, tem de enfrentar quando passa a HV/LP é o efeito que o processo terá nos actuais sócios.

"Pense em como será essa transição para eles", aconselha Brent Darden, CEO da Brent Darden Consulting bin Dallas, e ex-presidente do conselho de administração da IHRSA. "Mesmo depois de os baixar para o preço mais baixo, os sócios que aderiram pensando que o seu clube era um clube de gama alta ou média podem ter dúvidas. Isso teve um papel importante na decisão de compra. Agora, eles podem se perguntar se ainda é adequado para eles."

É claro que isto representa um desafio ainda maior se, na transição, tiver eliminado algumas comodidades.

"Os operadores que se convertem de preço médio para HV/LP precisam frequentemente de reembalar as suas ofertas e podem eliminar alguns serviços subutilizados", afirma Caro. "Podem não programar tantos exercícios de grupo ou, como muitas instalações HV/LP, podem não oferecer cuidados infantis ou treino pessoal."

A eliminação do serviço de toalhas, que pode aumentar os custos de lavandaria, é uma medida frequente de redução de despesas, observa McBride.

Tais mudanças podem levar alguns membros a abandonar o projecto, o que levanta outra questão séria.

Tendo em conta a sua nova estrutura de preços, deve alterar a sua marca e, na prática, relançar o seu clube?

"É difícil trazer um clube existente para o futuro sem pensar muito bem em mudar a sua marca", diz McBride. "Se o fizer, terá de atrair um segmento diferente do mercado."

Cuidado com a corrida das empresas para o fundo do poço

Darden sugere que se deve abordar uma conversão para HV/LP como se se tratasse de um primeiro lançamento.

"Eu faria a devida diligência como se estivesse a abrir um novo clube", diz ele. "Faça um novo estudo de viabilidade, uma análise demográfica e uma análise competitiva dos concorrentes no seu mercado."

Ellis não mudou a marca do Bob's Gym, mas fez questão de a divulgar. "Desenvolvemos um anúncio muito simples e publicámo-lo em todo o lado - desde outdoors, a páginas Web e redes sociais. Tinha um grande fundo azul que dizia '$19.99' e um grande flash que dizia '$29.99' e 'Agora apenas duas tarifas excelentes'."

Ellis acredita que, neste caso, manter a marca Bob's foi a decisão correcta.

Mas, adverte McBride, qualquer que seja a sua decisão em matéria de preços, não se deve cortar nas perdas.

"Frequentemente, nos negócios americanos, há uma corrida para o fundo do poço", diz ele. "As empresas são pressionadas a acrescentar mais serviços para acompanhar a procura dos clientes, pelo que introduzem novas despesas ou reduzem o preço para acompanhar a concorrência."

Se o processo se repetir, pode dar origem a um ciclo vicioso até que, inevitavelmente, um clube vai à falência por ter reduzido a sua margem de lucro.

"Evite a todo o custo a corrida para o fundo do poço", conclui McBride.