A indústria do fitness é "inovadora na sua essência

Atualmente, embora muitas empresas se concentrem intensamente na inovação, poucos dos seus esforços são realmente bem sucedidos, afirma Lisa Bodell, fundadora da futurethink, e oradora principal na IHRSA 2018.

A receita de Bodell: "Criar um espaço para a mudança". Ela detalhará o processo em "Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution", a sua apresentação patrocinada pela Myzone, a 21 de março.

Club Business International perguntou a Bodel mais sobre a sua abordagem à inovação e como esta se aplica à indústria da saúde e do fitness.

CBI: O título da sua apresentação na IHRSA 2018, e do seu livro best-seller, é Kill the Company: Acabe com o Status Quo, Inicie uma Revolução de Inovação. O que quer dizer, exatamente?

LISA BODELL: Em muitas empresas, é frequente insistir-se na necessidade de "pensar fora da caixa" e "abraçar a mudança". Apesar desta grande pregação, poucos esforços conseguem efetivamente transformar uma organização num sucesso inovador. No final, voltamos ao status quo.

Apesar das nossas melhores intenções, a maior parte dos esforços de inovação não tem sucesso simplesmente porque o próprio negócio foi concebido para o impedir. Embora encorajemos a criatividade, existimos num sistema que foi concebido para a desencorajar. É este o paradoxo que trago à luz.

A maioria das empresas, especialmente as que se debatem com a inovação, tendem a exibir culturas negativas ou simplesmente complacentes. São lugares onde a burocracia, a política e a burocracia são proeminentes, e onde o ceticismo se tornou uma segunda natureza. Todas estas são bandeiras vermelhas de um ambiente de status quo que pode matar uma empresa.

CBI: Qual é a solução que propõe?

LB: Kill the Company ajuda as organizações a saírem de si próprias e a serem suficientemente livres para pensarem de forma criativa sobre as suas necessidades. O exercício foi concebido para levar os participantes a pensar na sua empresa de forma diferente. Em vez de perguntar: "Como podemos vencer a concorrência?", perguntamos: "Como é que a concorrência nos pode vencer?" Este tipo de abordagem de fora para dentro permite-nos eliminar o que é fraco e não está a funcionar, para criar espaço para que a mudança e a transformação se enraízem.

CBI: As duas palavras que parecem fundamentais na sua mensagem são "inovação" e "simplificação". Porque é que acha que, particularmente neste momento, estes dois conceitos são tão importantes?

LB: O que o meu livro recomenda é simples - simplificar , livrando-se primeiro das coisas, em vez de continuar a construir sobre o que não funciona. É uma forma de limpeza de primavera empresarial. A ideia é questionar os pressupostos e desafiar as regras que já não têm utilidade. Matar estas atitudes de status quo abre espaço para coisas novas e para um trabalho com mais valor acrescentado, como o pensamento.

Demasiadas iniciativas de mudança limitam-se a acrescentar mais uma camada de processos às listas de tarefas de funcionários já sobrecarregados e cansados. Esta não! É suposto a inovação tornar as coisas melhores, não piores, e mais fáceis, não mais complicadas. Kill the Company é um guia para simplificar e racionalizar e, em seguida, construir e manter um lugar onde o espírito inovador e a energia de todos alimentam os objectivos comuns e de longo prazo da empresa.

Uma empresa que capacita o seu pessoal a pensar criticamente, a questionar incansavelmente e a agir corajosamente - passando de Zombies, Inc. para Think, Inc. - será a dona do futuro.

CBI: Fazendo o papel de advogado do diabo por um momento: muitas pessoas sentem que a inovação impõe invariavelmente uma maior complexidade - e não simplicidade.

LB: Não penso que a inovação pressuponha complexidade. Penso que a complexidade, de facto, interfere muitas vezes com a nossa capacidade de avançar. A complexidade está, de facto, a matar a capacidade de adaptação e inovação das empresas, e a simplicidade está a tornar-se rapidamente a vantagem competitiva do nosso tempo.

Ao aprenderem a eliminar redundâncias, a comunicar com clareza e a tornar a simplificação um hábito, os indivíduos e as organizações podem começar a reconhecer quais as actividades que consomem tempo e quais as que criam valor duradouro. Ao eliminar o trabalho de baixo valor, os indivíduos sentem-se menos sobrecarregados e mais capacitados, e são capazes de passar o dia a fazer coisas que interessam - como inovar.

CBI: Disse que fundou a futurethink, a sua consultora, "para fornecer uma abordagem simples ao tema complicado da inovação". Como é que isso funciona nas suas relações com um cliente?

LB: Fornecemos um quadro simples, em quatro partes: Estratégia, Ideias, Processo e Clima. Todos os inovadores vencedores possuem estas competências essenciais. Desenvolvemos as capacidades que tornam estes componentes uma parte ativa da cultura do cliente, fornecendo ferramentas simples que qualquer pessoa pode utilizar. Ensinamos técnicas como "Killing Stupid Rules" para criar uma cultura de simplificação; ensinamos "Assumption Reversal" para questionar as normas e tornar a rutura possível e mais fácil; e ensinamos as equipas a cultivar uma mentalidade que facilita os verdadeiros avanços.

A ideia é: tem de ser rápido e acessível, ou não se experimenta; e tem de ser fácil de aprender e fácil de utilizar, ou não será adotado.

CBI: Porque é que a simplicidade está a tornar-se uma vantagem tão grande? Consegue quantificar os seus benefícios?

LB: Bem, por exemplo ... De acordo com o índice de simplicidade da Siegel+Gale, as empresas simplificadas conseguiram ter um desempenho financeiro 214% superior ao das empresas não indexadas e cobrar um prémio de preço de 6% em relação à concorrência. Além disso, os empregados nestes ambientes de trabalho têm 30% mais probabilidades de permanecer nos seus empregos, porque estão a fazer um trabalho que os apaixona. Isto leva a uma menor rotação de trabalhadores, o que significa, naturalmente, menos tempo e dinheiro gastos no recrutamento.

CBI: Parece que, em geral, se esforça por mudar as ideias que uma empresa, os seus executivos e o seu pessoal têm sobre a inovação. Que aspeto da atitude deles precisa de ser mudado?

LB: A mudança é difícil porque está muitas vezes enraizada no medo - essencialmente, no medo do desconhecido. Quando alguém nos pede, ou nos obriga a mudar, resistimos porque a nossa mente se desloca para o nosso tronco cerebral - a parte do cérebro na base do crânio que está ligada à luta ou fuga.

No mundo dos negócios, a maioria dos líderes, quando confrontados com uma grande ideia nova, recuam e pedem mais explicações, mais dados financeiros, etc. Estão preocupados em correr riscos. Isto ativa a parte do tronco cerebral que diz: "Fuja dessa ideia!" No entanto, um líder evoluído aclimatiza-se, sente-se confortável com o desconhecido e aprende sobre a sua tolerância ao risco, essencialmente mudando a sua mentalidade para o neocórtex ou lobos frontais do cérebro, o que ativa a resolução criativa de problemas e o pensamento inventivo.

CBI: Que tipo de atitude nova está a tentar inculcar?

LB: O nosso objetivo é fazer com que as pessoas estejam abertas a novas ideias e à mudança - não tem de ser grande ou perturbadora. A mudança incremental representa um bom primeiro passo. Ajudamos as pessoas a dar os passos necessários para deixarem de ser "cépticos profissionais" e começarem a ser agentes de mudança.

CBI: E a sua consultora, a futurethink? Por favor, dê uma pequena visão geral - o seu objetivo, abordagem e actividades.

LB: O futurethink é uma empresa global de formação em inovação. Temos uma abordagem simples para desbloquear este potencial: os nossos formadores dinâmicos e recursos premiados inspiram e permitem que toda uma organização pense de forma diferente, impulsione a mudança e alcance o sucesso da inovação. Capacitamos as empresas, mesmo em sectores altamente regulamentados - como a Pfizer, a JPMorgan e a Lockheed Martin - para resolverem grandes problemas de forma invulgar, a longo prazo e transformadora. A nossa abordagem de aprendizagem facilitada e a pedido transforma o status quo numa mentalidade revigorada - com resultados mensuráveis.

CBI: Já alguma vez trabalhou com uma empresa de health clubs? Se sim, pode falar-nos dessa experiência?

LB: Não trabalhei com nenhum, mas já fiz exercício em vários. Isso conta?

CBI: Provavelmente sabe que a indústria do fitness é praticamente sinónimo de ideias frescas e novas tendências. O que é que esta abordagem parece correcta? O que é que pode estar errado?

LB: O que me agrada neste sector é o facto de se tratar de transformação - transformar a nossa saúde, o nosso corpo, a nossa mente e a nossa perspetiva. É inovador na sua essência. As pessoas que se envolvem em clubes estão, normalmente, prontas para mudar.

No entanto, penso que o sector pode ter tendência para seguir tendências a curto prazo em vez de inovações a longo prazo. Há muitas tendências e modas, e listas de nutrição/dietas "o que está na moda". No entanto, a verdadeira inovação é mais duradoura. Eu diria que os verdadeiros agentes de mudança na sua área são os que apresentam ideias que resolvem grandes problemas em vez de modas que ultrapassam o seu apelo.

CBI: Também ajuda as empresas a "antecipar e ativar oportunidades de crescimento". Que tipo de conselhos daria aos operadores?

LB: Como já disse, gostaria de ver soluções que resolvam grandes problemas relacionados com a melhoria de vida - mobilidade, saúde, etc. Por exemplo, uma tendência a longo prazo pode envolver a resposta às necessidades de saúde e fitness da crescente população envelhecida dos EUA. Talvez isso sugira que os clubes de saúde devam ter gerontólogos na equipa, conceber soluções para um perfil corporal mais velho ou promover estilos de vida saudáveis em vez da perda de peso, etc.

CBI: A inovação parece ser o mantra empresarial dominante atualmente. Mas será que a mudança constante não acarreta riscos? Como é que se protegem os valores fundamentais e se inova com sucesso?

LB: O objetivo da inovação não é criar uma mudança constante. A ideia é estar virado para o futuro e estar aberto à mudança para se poder livrar do que não está a funcionar e pensar em como capitalizar as tendências emergentes. Uma empresa pode esforçar-se por melhorar as suas ofertas actuais e, ao mesmo tempo, ter uma reserva de novas ideias que gerem receitas adicionais. O pior que pode fazer é descansar sobre os louros e esperar que o seu modelo de negócio atual funcione para sempre.

A IBM e a Google identificam as principais tendências ou "áreas de caça" em que se devem concentrar para o futuro e inovam em torno desses tópicos. Porquê? Porque tem tempo e recursos limitados e quer apostar nas áreas de maior oportunidade.

Isto também traz à baila o tema da gestão do risco quando se trata de inovação. Todos os bons líderes gerem uma carteira de ideias de acordo com um espetro de risco. A Google faz melhorias incrementais no seu negócio de base - pesquisa e anúncios - e também tem projectos 10x [enormes, que mudam o mundo], que envolvem ideias grandes, audaciosas e disruptivas.

É necessário ter ambos.

CBI: De que forma é que o ataque acelerado das tecnologias digitais informa ou tem impacto nas suas teorias?

LB: A tecnologia ajuda-nos a comunicar mais rapidamente e aumenta o nosso acesso aos dados. Podemos utilizar aplicações e outras ferramentas para colaborar mais facilmente e fazer mais trabalho em menos tempo. Mas os nossos comportamentos humanos , baseados em emoções que têm a ver com risco, medo, poder e controlo, acrescentam uma camada de complexidade que afecta a nossa capacidade de inovar. Utilizamos excessivamente os dados, geramos demasiados relatórios, ficamos presos ao correio eletrónico e marcamos reuniões desnecessárias.

Eu digo sempre: "Só porque se pode , não significa necessariamente que se deva!" A cada novo investimento em tecnologia, as empresas devem ponderar se a tecnologia vai realmente ajudar as pessoas a fazer mais trabalho ou se é apenas uma forma de compensar comportamentos complexos.

CBI: Não vamos perguntar o que gostaria de levar para os participantes do seu discurso na IHRSA. Em vez disso, vamos perguntar: O que é que quer que eles façam de diferente quando regressarem aos seus clubes?

LB: Quero que façam da simplificação um hábito. Quero que comecem por eliminar uma coisa por semana - uma reunião, um relatório, uma regra, uma obrigação, um processo - para criar o espaço necessário para que a mudança aconteça. Quando se trata de inovação, temos de facto mais poder para fazer a diferença do que pensamos.