O Factor Fórmula do Fitness: Destacando-se no mercado de Chicago

Gale Landers, o cofundador e proprietário da Fitness Formula, Ltd., utiliza uma equação bem afinada - que envolve uma estratégia de hub-and-spoke, instalações padronizadas e uma atenção especial às métricas correctas - para desenvolver e operar grandes clubes em Chicago, um dos mercados mais competitivos do país. Atualmente, tem 10 clubes e continua a contar.

O Club Business International falou com Gale sobre a delegação de tarefas, a importância de dizer "não" e a plataforma operacional única da sua empresa.

CBI: Está no ativo desde 1984 e, até agora, abriu 10 instalações impressionantes e tem uma 11ª em desenvolvimento. Isto é que é persistência! O que é que o anima todas as manhãs?

GALE LANDERS: Ver a nossa equipa construir comunidades que melhoram a vida dos nossos membros e convidados, melhorando a sua saúde e bem-estar geral. ... É muito gratificante no dia a dia.

CBI: Ao longo dos anos, à medida que a vossa empresa foi crescendo, que tarefas importantes mantiveram e quais foram forçadas - ou mais do que felizes - a delegar?

GL: As responsabilidades quotidianas foram delegadas há muitos anos. Tenho a sorte de ter vários quadros superiores talentosos, directores gerais e pessoal da linha da frente que lideram as nossas operações diárias.

Mas eu faço uma distinção. A simples delegação de tarefas cria seguidores; a delegação de autoridade cria líderes.

O desenvolvimento de líderes é uma prioridade para mim. A liderança é o teto que determina a eficácia de uma pessoa. Quanto menor for a capacidade de liderança de um indivíduo, menor será o seu potencial; quanto maior for a sua capacidade, maior será a sua eficácia.

As minhas outras prioridades incluem a monitorização do rio de dinheiro, a manutenção das relações com as partes interessadas, o trabalho na estratégia e na formação de equipas, a melhoria dos sistemas, o desenvolvimento de novos locais e o esforço para vencer a mediocridade.

CBI: Como é que gere os inevitáveis conflitos entre a sua vida pessoal e profissional? Como é que consegue ter uma vida equilibrada?

GL: Aprendi a dizer "não". É muitas vezes a palavra mais difícil de dizer na língua inglesa. Ninguém pode ser Obi-Wan Kenobi, o lendário Mestre Jedi.

CBI: Por falar em equilíbrio, que tipo de papel desempenham o exercício físico, a alimentação, etc.? Descreva, por favor, o seu regime de saúde e bem-estar.

GL: Normalmente, é uma combinação de cardio em duas ou três modalidades durante 30 minutos, o que me permite pôr a leitura em dia - incluindo o CBI; treino de força duas vezes por semana; treino ocasional com aparelhos de Pilates; e técnica de ativação muscular (MAT) com o treinador pessoal Skip Chapman, o meu colega de equipa mais antigo na empresa. No que respeita à nutrição, mudei há alguns anos para uma dieta à base de plantas e descobri que funciona bem para mim.

CBI: E qual é a "fórmula" de sucesso que utilizou de forma tão eficaz com o FFC?

GL: A nossa plataforma operacional é única em Chicago. Trata-se de uma estratégia de hub-and-spoke com dois clubes no centro da cidade, adjacentes às duas maiores estações de comboios urbanos Metra, e os outros oito locais a poucos passos de centros de transporte de autocarro e metro. Isto promove a utilização cruzada da nossa rede, aumentando o valor para os membros.

Cada local oferece duas ou mais horas de estacionamento gratuito, posicionando os nossos clubes como ultra-convenientes e de qualidade superior, a um preço médio. Quando temos uma equipa completa e pessoas com formação completa que podem cumprir a promessa da nossa marca através dos nossos valores fundamentais, prosperamos.Referimo-nos a isto internamente como OVP - uma "proposta de valor esmagadora".

Embora gostássemos de pensar em todas as nossas instalações como oásis impressionantes, elas só se tornam uma "casa longe de casa" para os membros devido à nossa equipa.

CBI: Como é o mercado de Chicago hoje em dia? Como ele difere de outros grandes mercados nos Estados Unidos?

GL: Chicago tem praticamente todas as opções de fitness imagináveis numa grande cidade metropolitana. É também orientada pelos valores do Midwestern e os valores fundamentais da nossa empresa estão bem alinhados com esses padrões. Ao mantermos uma base regional, conseguimos manter-nos concentrados num mercado singular.

CBI: Pode descrever um dos seus clubes típicos - a sua dimensão, os tipos de programas que oferece, a clientela a que se destina, etc.?

GL: Oito dos nossos 10 clubes estão localizados na cidade e os outros dois estão situados em "subúrbios urbanos" que podem ser percorridos a pé e que ficam perto da fronteira de Chicago.

As suas dimensões variam, mas o nosso "ponto ideal" é de cerca de 50.000 pés quadrados, com estúdios especialmente construídos e dedicados a aulas de força, cardio e dança em grupo; um estúdio mente/corpo para ioga aquecido; um estúdio FFC Spin Theatre; e um estúdio para treino com aparelhos de Pilates. Um Performance Training Center com relvado em área aberta - para uso individual, treino pessoal, aulas de alta intensidade e opções de condicionamento metabólico para grupos de oito a 20 pessoas - é agora um elemento básico.

As ofertas adicionais incluem treinos de resistência; serviços de spa; escalada; piscinas interiores e, por vezes, exteriores com espreguiçadeiras e bares de mergulho; um ginásio com campos de basquetebol, voleibol e pickleball; um Kids Club; e os nossos cafés e bares de sumos, com a marca "Local '84" - uma referência ao ano em que fundei a FFC. Sempre que possível, todos os ingredientes dos cafés são obtidos localmente.

Os balneários são de luxo e com serviço completo.

Dada a nossa localização, atraímos geralmente profissionais activos e as suas famílias.

CBI: É um dos poucos proprietários que conhecemos que gere um clube numa estação ferroviária. Fale-nos um pouco sobre essa localização e o que a torna única.

GL: O clube está situado acima da linha de comboio da Union Station, na zona financeira de Chicago. A conveniência impulsiona a utilização, e esta foi a primeira das nossas duas localizações "hub" na baixa. O edifício é uma antiga instalação de comércio de mercadorias, que esteve desocupada durante muitos anos antes de o convertermos num FFC com 70.000 pés quadrados.

CBI: Quanto aos novos clubes, estão atualmente em pré-venda com a vossa 11ª localização. Como é que é? E gosta de desenvolver clubes?

GL: O desenvolvimento de um novo clube é, para mim, a parte mais entusiasmante do negócio. Traz muita energia à empresa e oferece oportunidades aos nossos funcionários. É muito gratificante criar postos de trabalho e ter um impacto positivo em milhares de vidas.

Este clube situar-se-á no centro de Elmhurst, um subúrbio próximo do oeste de Chicago. Tal como fizemos pela primeira vez com a nossa 10ª unidade, estamos a construir de raiz e seremos proprietários do imóvel. Este FFC terá uma dimensão e um alcance semelhantes aos dos nossos outros estabelecimentos.

Mas as instalações são apenas o bilhete de entrada para o jogo. Como já referi, para que os membros se sintam em "terceiro lugar" e para criar uma "nova comunidade", é necessária a liderança da nossa equipa sénior e da gestão no local.

CBI: E a FFC em si? Qual é a dimensão da empresa em termos de número de funcionários, número de membros, receitas anuais, etc.? Utilizam um único modelo de negócio ou vários?

GL: Temos aproximadamente 1.000 funcionários e dezenas de milhares de membros nas nossas 10 localizações. A receita aumentou 50% em relação a cinco anos atrás. Utilizamos um modelo, com o mercado local do bairro a influenciar a dimensão e as ofertas actuais.

CBI: Que tipo de métricas é que a FFC procura atingir no que diz respeito a aspectos como as vendas de novos membros, o crescimento das receitas não provenientes de quotizações, a retenção de membros e a margem de lucro?

GL: As vendas de novos associados são projectadas com base no desempenho ano após ano, nas condições actuais do mercado e na maturidade do clube.

A receita por metro quadrado, a margem de lucro, a retenção de membros, os custos de ocupação por metro quadrado e a produção por equivalente de pessoal a tempo inteiro são algumas das principais métricas que seguimos de perto. Esforçamo-nos por atingir uma taxa de retenção superior a 75% nos nossos clubes suburbanos e um pouco menos na cidade, onde a população é muito mais transitória.

Os fluxos de receitas secundários representam mais de um terço das nossas receitas. A métrica financeira mais importante para nós é a rentabilidade, não a quota de mercado.

CBI: Ao longo dos anos, sobreviveram a alguns momentos difíceis e, de facto, fizeram três aquisições durante a última recessão, quando outros clubes estavam a ir à falência. Como é que o conseguiram fazer?

GL: De tempos a tempos, surge uma recessão. Planeamos durante os bons tempos para estarmos preparados para os tempos difíceis. Para isso, gerimos o rio de dinheiro, montando o nosso balanço de forma a que a nossa percentagem de activos globais nos dê a capacidade de aproveitar as oportunidades que possam surgir. O facto de sermos uma empresa privada tem certas vantagens; não temos, por exemplo, as mesmas pressões financeiras e de expansão que as empresas controladas por investidores externos e cotadas na bolsa podem ter.

CBI: Vamos voltar um pouco atrás, como é que se envolveu na indústria do fitness?

GL: Fui contratado logo a seguir à faculdade como diretor-geral de um clube que era uma confusão. Na altura não havia nenhum manual.

No entanto, a indústria do fitness estava apenas a começar a migrar de associações pagas na totalidade para quotas mensais através de transferência eletrónica de fundos. Fizemos essa conversão e o clube passou de um fluxo de caixa negativo para um positivo. Mais ou menos na mesma altura, conheci John McCarthy, na altura diretor executivo da IHRSA, que tinha lições valiosas para partilhar. Desde o início, os benefícios educacionais da IHRSA e a rica rede de contatos que ela oferece valeram a pena.

CBI: Fale-nos um pouco sobre o seu primeiro clube do FFC.

GL: A nossa localização em Gold Coast foi a primeira do FFC. A construção do edifício de uso misto onde se situa o clube foi atrasada devido à crise das poupanças e dos empréstimos no início dos anos 90. Por fim, o senhorio entregou 58 000 pés quadrados de espaço, mas tive de angariar cerca de 3 milhões de dólares para terminar o clube.

Para o fazer, foram necessárias visitas a oito bancos antes de obter um "sim" para a parte da dívida, bem como conversas com pouco mais de 200 potenciais investidores. Uma pequena parte dos 200 entrou comigo na parte do capital como sócios comanditários, sem qualquer envolvimento no negócio. Muitos dos que fizeram parte deste grupo inicial de investidores reinvestiram várias vezes como sócios comanditários nas nossas sucessivas localizações.

Há muitos anos que não precisamos de receber novos investidores.

CBI: A FFC é uma empresa privada, mas de quem, exatamente, estamos a falar? Fale-nos um pouco sobre a estrutura de propriedade da empresa.

GL: Sou o único proprietário da Fitness Formula, Ltd. (FFL), a empresa-mãe. Cada clube é uma sociedade de responsabilidade limitada (LLC) separada, da qual sou o sócio geral. Embora não exista um conselho de administração, tenho a sorte de ter sócios limitados que têm sido uma fonte incrível de informação e sabedoria.

CBI: Duas coisas que diferenciam a FFC em Chicago são a orientação médica e as afiliações. Bob Nagy é o vosso diretor de serviços médicos. Qual é a sua formação? Qual é o seu papel?

GL: Bob juntou-se ao FFC com muitos anos de experiência na indústria farmacêutica e de saúde preventiva, trabalhando diretamente com sistemas médicos e médicos. O seu papel no FFC consiste em desenvolver um novo fluxo de receitas através do estabelecimento de vias de encaminhamento médico para apoiar os pacientes que necessitam de uma mudança de estilo de vida, uma vez que está diretamente relacionada com a boa forma física e a nutrição. Adicionámos dietistas registados e introduzimos a terapia nutricional médica, que é frequentemente reembolsada pelos seguros, para reforçar este esforço nos nossos clubes.

CBI: Sabemos que a FFCestá envolvida com mais de seis organizações médicas diferentes. Como é que estabeleceram estas relações? Como é que elas funcionam?

GL: Para o fazer, é preciso tempo e persistência. Cada parte envolvida satisfaz necessidades diferentes para apoiar a saúde dos doentes e melhorar os resultados.

A maioria dos nossos clubes tem uma loja de fisioterapia, o que gera tráfego, muitas vezes de não-sócios e de médicos.

Alguns doentes aderem à FFC e muitos dos nossos membros utilizam os serviços de terapia.

Além disso, um dos principais hospitais locais presta serviços de reabilitação cardíaca numa das nossas instalações há vários anos. Muitas vezes, os seus clientes tornam-se membros e formam a sua própria "tribo". Um terceiro hospital é inquilino de um dos nossos clubes e trabalhamos com vários dos seus departamentos.

CBI: E o futuro? Vão abrir clubes para além de Chicagoland ou lançar novas marcas? Com o que é que Gale Landers está a sonhar agora?

GL: Já me pediram muitas vezes para procurar outro sítio, mas não estou interessado. O FFC esforça-se constantemente por se aproximar do ótimo e afastar-se do bom. Ser grande e ser ótimo são conceitos diferentes. A nossa missão será sempre possuir e gerir clubes de qualidade superior e apresentar resultados excepcionais.