Escalonamento inteligente: Navegando as dores crescentes da construção de uma cadeia

A expansão de um único clube para uma cadeia próspera com cinco ou mais locais está repleta de desafios que podem testar a determinação até dos fundadores mais apaixonados.

Os elementos que forjaram o sucesso inicial - aquela abordagem prática, uma comunidade unida e uma tomada de decisões ágil - podem, paradoxalmente, tornar-se passivos durante a expansão. Muitas vezes, os fundadores que estão a expandir o seu negócio vêem-se sobrecarregados por uma marca diluída, pela imensa pressão financeira do crescimento e pela difícil tarefa de encontrar pessoal que partilhe a sua visão original.

Sem um modelo claro e repetível, as inconsistências surgem, fracturando a experiência do membro e extinguindo a centelha única que outrora definiu a sua marca.

Mudança de mentalidade

Navegar com sucesso nesta desafiante fase de crescimento exige uma mudança fundamental de mentalidade - desde a excelência como operador de clube até à emergência como líder visionário de uma empresa escalável.

Esta evolução envolve a construção de uma infraestrutura robusta, a sistematização do "molho secreto" da marca, a capacitação de uma nova camada de liderança para levar a tocha adiante e muito mais.

Então, como é que os proprietários podem aprender a ultrapassar os obstáculos da expansão e construir um império de fitness que seja simultaneamente rentável e fiel à sua alma?

Para o descobrir, a HFB falou com três líderes de sucesso da indústria com um historial invejável de expansão da sua presença, mantendo a qualidade e a essência da sua marca: Gale T. Landers, fundador e diretor executivo da Fitness Formula Clubs (FFC), Rodney Steven, fundador da Genesis Health Clubs, e Colin Grant, cofundador do PURE Group.

Manter-se fiel aos valores fundamentais

Landers transformou a FFC numa cadeia com 10 locais, sediada em Chicago, nas últimas quatro décadas, com base em valores fundamentais.

"Desde o primeiro dia, o FFC foi construído com base em cinco valores fundamentais: segurança, simpatia, serviço superior, melhoria e integridade", afirma. "Fazemos todos os esforços para garantir que cada local do FFC se sinta como uma extensão natural do original: pessoal, orientado para a comunidade e profundamente empenhado em ajudar as pessoas a viver vidas mais saudáveis."

Steven possui 77 clubes em 13 estados, incluindo Kansas, Missouri, Nova Jersey e Nova Iorque. A cultura Genesis está centrada numa ideia simples e poderosa: Desde o primeiro dia, o que importa são as pessoas.

"De facto, esse tornou-se um dos nossos valores fundamentais mais fortes: Faça-me sentir importante, ou MMFI", diz Steven. "Uma marca é mais do que um logótipo; é a forma como fazemos as pessoas sentirem-se quando entram pela porta."

No PURE Group, sediado em Hong Kong, que gere 37 estúdios PURE Yoga, PURE Fitness e Re:set by PURE em toda a Ásia, o fundador Colin Grant incorporou a sua visão de acessibilidade e comunidade desde o início.

"Queríamos quebrar barreiras e construir um espaço social onde todos se sentissem pertencentes", explica Grant. Esta filosofia é mantida através daquilo a que chama uma estrutura flexível.

"A essência mantém-se: autenticidade, qualidade e os valores PURE. Mas adaptamo-nos a cada bairro", acrescenta.

Para garantir esta coerência, os operadores devem definir e documentar o seu "molho secreto".

Para a FFC, isto significou sistematizar a disciplina financeira, padrões de serviço quantificáveis, formação do pessoal e uma atenção fanática à excelência operacional. Na Genesis, tratava-se de criar manuais claros de vendas, serviços e programas para garantir que todos os membros tivessem a mesma sensação de acolhimento. Para a PURE, envolveu uma estratégia concertada para criar uma comunidade e inclusão, desenvolver um sistema de formação de funcionários para incutir competências de liderança e criar sistemas centralizados para gerir melhor a expansão à medida que a marca crescia.

Construir o motor: Operações e sistemas centralizados

A tomada de decisões ágeis e imediatas pode funcionar para um único clube, mas pode criar o caos em muitos. O crescimento requer uma infraestrutura robusta construída sobre sistemas centralizados de faturação, gestão de sócios (CRM) e marketing.

"Quando estávamos a gerir vários clubes, apercebemo-nos imediatamente de que precisávamos de sistemas robustos e centralizados", afirma Grant. "Estes sistemas dão-nos consistência e ajudam a proporcionar o nível de experiência que os membros esperam. Eles também nos permitem escalar de forma sustentável."

Landers afirma: "Os nossos sistemas centralizados começaram, em parte, com a localização número dois dos actuais 10."

A sua visão era um modelo "hub-and-spoke" que criava eficiências operacionais e economias de escala.

A centralização libertou o pessoal para se concentrar no envolvimento dos membros e deu à liderança melhores ferramentas para orientar o negócio, diz ele.

Steven partilha uma experiência semelhante.

"Depois do clube dois, escrevemos o nosso próprio software e temos estado a programar desde então", diz ele. "A implementação de um CRM unificado e de um marketing centralizado libertou o pessoal do clube de tarefas administrativas para que se pudesse concentrar na criação de energia no clube."

Estes sistemas podem ser fundamentais para ultrapassar as ineficiências operacionais que afectam a expansão. Um dos maiores desafios iniciais é a inconsistência, em que cada clube começa a fazer as coisas à sua maneira.

"Tivemos de definir normas claras e responsabilizar todos os clubes", afirma Steven.

Palavras de sabedoria

Quando lhes foi perguntado qual era o seu conselho mais valioso, cada líder ofereceu ideias distintas mas complementares:

Rodney Steven: "Aperfeiçoe os seus sistemas, reúna uma equipa de confiança e estabeleça uma cultura autossustentável."

Gale Landers: "Encontra dois mentores: um mentor de negócios local e um de longe com quem possas aprender muito através da sua pesquisa de negócios comprovada."

Colin Grant: "Seja autêntico e claro sobre o que o torna a si e à sua marca únicos. Saiba o que deve manter-se consistente e o que pode ser flexibilizado para se adaptar à comunidade local. E nunca comprometa o seu pessoal - eles são tudo."

Como o FFC dominou a cadeia regional

Dar o salto de um local de sucesso para uma operação com várias unidades envolve muitas vezes dificuldades com a diluição da marca, inconsistências operacionais e uma perda da cultura única do clube original. O fundador e diretor executivo do Fitness Formula Clubs (FFC), Gale Landers, fornece um plano poderoso para navegar com êxito nesta expansão, tendo construído uma mini-cadeia próspera num dos mercados mais competitivos do país.

A pedido da Health & Fitness Business e com a autorização da Landers, o CEO da Virtuoso, BJ Kito, utilizou dados da plataforma Krakin, propriedade da consultora, para avaliar o desempenho do FFC. A avaliação revelou que o sucesso do FFC resulta de uma estratégia clara e disciplinada que enfrenta os desafios comuns de crescimento. Eis algumas das formas como Landers e a sua equipa conseguiram expandir a marca.

Reposicionaram a marca: De acordo com Kito, a fundação do FFC é um movimento deliberado para não ser apenas um "ginásio". Em vez disso, são classificados como um "centro integrado de saúde e bem-estar", um modelo holístico que combina a boa forma física com cuidados pessoais, fisioterapia e apoio nutricional.

"Este posicionamento estratégico diferencia-os imediatamente e expande os seus fluxos de receitas para além das simples quotas de membro", observa Kito.

Apoiaram-se nas vantagens locais: Uma chave para o triunfo da FFC é a sua adoção de uma identidade "premium hiper-local". Enquanto concorrentes como a Equinox e a Life Time se concentram numa marca de luxo nacional, a FFC transformou a sua concentração geográfica em Chicago num ponto forte, cultivando uma forte identidade local e uma sensação de comunidade.

Esta estratégia cria um poderoso "fosso defensivo" contra as grandes marcas nacionais e promove uma profunda lealdade dos sócios. Os dados de perceção do mercado confirmam este sucesso, com os clientes a considerarem o FFC como o "padrão de ouro para um clube de bairro em Chicago", atingindo um equilíbrio perfeito entre comodidades topo de gama e uma atmosfera acolhedora e despretensiosa.

Desenvolveram uma infraestrutura escalável: "Para evitar o caos operacional da expansão, o FFC construiu uma infraestrutura escalável", diz Kito. "Por exemplo, a análise da estrutura 7-S da McKinsey mostra uma estrutura com uma sede corporativa que supervisiona os gerentes de clubes individuais, o que permite uma qualidade padronizada e, ao mesmo tempo, fortalece a construção da comunidade local.

"Isto é apoiado por sistemas integrados de gestão e faturação dos membros. O seu crescimento não foi aleatório, mas seguiu um plano claro: primeiro, penetrar no mercado existente e desenvolver novos produtos, como serviços de bem-estar, e depois aproveitar o forte valor da marca para se expandir para novos bairros e subúrbios abastados e mal servidos."

Ao sistematizar o seu "molho secreto" de bem-estar integrado num forte enquadramento comunitário, o FFC não só sobreviveu como deverá aumentar a sua quota de mercado, de acordo com Kito. O seu percurso demonstra que uma expansão bem sucedida exige que se passe do simples funcionamento de um clube para a construção estratégica de uma marca escalável, consistente e profundamente compreendida.

Crescimento do poder das pessoas

Não é possível expandir uma empresa sozinho. A componente mais crítica de uma expansão bem sucedida é a criação de um segundo nível de gestão forte e a sua capacitação para liderar. Isto significa identificar e desenvolver líderes que não só compreendam a sua visão, como também a vivam.

A filosofia da Genesis centra-se na responsabilidade e na propriedade.

"Procuramos líderes que partilhem os nossos valores e compreendam que o sucesso ou o fracasso começa com eles", afirma Steven. Os diretores dos nossos clubes são os "presidentes da câmara" dos seus clubes. Dão o tom, motivam as suas equipas e criam uma cultura em que todos querem dar o seu melhor todos os dias."

Para Landers, "identificar e desenvolver a equipa de liderança certa começa com o reconhecimento de pessoas que acreditam na nossa missão e vivem os nossos valores".

É uma abordagem que funciona. Muitos dos líderes seniores da FFC estão na empresa há mais de 15 a 20 anos - um testemunho da sua forte cultura de promoção interna e do seu empenho em proporcionar aos membros da equipa de elevado desempenho caminhos claros para a liderança.

Quando contratam, estes líderes também procuram qualidades inatas que não podem ser facilmente ensinadas. "As competências podem ser aprendidas, mas a dedicação e a motivação não", afirma Steven. "Queremos pessoas que assumam a responsabilidade, evitem culpar os outros e dêem o exemplo."

Para o pessoal da linha da frente, Landers procura personalidade, hospitalidade e paixão, diz ele.

O PURE Group utiliza uma estrutura concisa de contratação e desenvolvimento denominada PURE PATH (Paixão, Atitude Positiva, Trabalho de Equipa e Honestidade). "Não importa se é um membro da equipa da receção, um professor de ioga ou um gestor de operações de um clube - estas qualidades são universais", afirma Grant.

Para Landers, uma lição fundamental foi a liderança.

Aprender a discernir entre o pessoal que acha que uma carga de trabalho é "difícil de fazer" e "destrutivamente difícil" foi um ponto de viragem que acelerou a nossa atividade", afirma.

A viagem de expansão é um professor poderoso, diz Grant, e um dos maiores erros potenciais é comprometer o pessoal.

"Sempre que não tínhamos as pessoas certas no lugar, pagámos por isso", admite. "Não se pode cortar nas pessoas. A equipa errada cria problemas que demoram o dobro do tempo a resolver."

A disciplina financeira alimenta o crescimento sustentável

A expansão rápida exerce uma enorme pressão financeira. A expansão exige uma mudança para um planeamento financeiro, orçamentação e previsão mais disciplinados para gerir complexidades acrescidas como os salários, a manutenção e o marketing em vários locais.

Antes mesmo de pensar em expandir, é preciso estar preparado para o crescimento.

Steven propõe um teste simples mas eficaz: "Se o fluxo de caixa do seu primeiro clube for o dobro do necessário, está no bom caminho. Certifique-se de que o seu primeiro clube pode funcionar de forma independente antes de abrir outro. Além disso, se abrir um novo local significar baixar os padrões ou retirar o foco dos clubes existentes, não o faremos."

Landers, que tem formação em contabilidade, dá ênfase a uma visão a longo prazo e avessa à dívida. "A cada oito ou dez anos, a história mostra que ocorre uma grande confusão económica ou geopolítica a nível nacional", afirma. "Ao evitar a alavancagem excessiva e ao preservar um balanço sólido, a FFC pode investir estrategicamente e crescer de forma sustentável."

Como único proprietário, Landers diz que não tem qualquer pressão externa para crescer só por crescer. "Crescemos quando vemos uma oportunidade estratégica e nunca cortamos caminho ou comprometemos os nossos padrões", afirma.

O objetivo final: uma experiência consistente e de alta qualidade para os membros

Todos os sistemas, processos e decisões de liderança devem, em última análise, servir um objetivo: criar uma experiência consistente e de alta qualidade para os membros em todos os locais. É isto que transforma um conjunto de ginásios numa marca coesa e de referência.

O modelo de cubo e raio da Landers também foi concebido em torno do membro.

Ao colocar os clubes perto das principais linhas de trânsito, o FFC cria uma rede conveniente que incentiva a utilização entre clubes. Mas ele sabe que essa conveniência não é suficiente.

"O nosso maior concorrente não é o estabelecimento do outro lado da rua; o nosso maior concorrente é a mediocridade", afirma Landers.

Steven diz: "Um membro disse-me uma vez: 'Um prato de 45 libras pesa o mesmo em todo o lado. Eu venho aqui por causa das pessoas. Esta é uma visão fundamental para captar a experiência Genesis, centrada em fazer com que cada membro se sinta visto e apoiado."

Para replicar a sensação de comunidade em todos os locais, a Genesis concebe intencionalmente espaços sociais como bares de smoothies e lounges para incentivar a ligação.

Na PURE, esse aspeto resulta da capacitação do pessoal.

"Uma comunidade unida não acontece por acaso; é construída por pessoas", diz Grant. "A verdadeira magia é dar aos nossos instrutores e equipas de clube a liberdade de criar essa energia local."

Seja paciente e aprenda com os outros

Construir um mini-império de fitness é uma maratona, não uma corrida de velocidade. Exige uma transformação de mentalidade, um compromisso profundo para preservar a alma da marca através de sistemas escaláveis e uma concentração inabalável na capacitação das pessoas certas.

Ao aprender com os triunfos e as provações daqueles que abriram o caminho, os actuais proprietários de clubes podem navegar pelas dores do crescimento para construir um negócio que não só é maior, mas também mais forte e mais resistente.