A retenção de membros do Health Club é um esforço de equipa

O health club médio tem uma taxa de desgaste anual de 28,6%, de acordo com os Perfis de Sucesso da IHRSA.

É claro que é inevitável um certo desgaste. Os sócios mudam-se, mudam de emprego, etc. No entanto, é provável que o seu clube esteja a perder todos os meses pelo menos alguns sócios que poderia reter com algum esforço adicional por parte da sua equipa. E por "equipa", entendemos cada um dos seus funcionários. Cada um deles contribui - positiva ou negativamente - para a satisfação ou insatisfação a longo prazo de cada um dos sócios do seu clube com a sua experiência nas suas instalações.

Considere o seguinte, que foi extraído do Guide to Membership Retention da IHRSA, escrito pelo antigo diretor executivo da IHRSA, John McCarthy:

Poucos clubes associam oportunidades de remuneração a melhorias na retenção de sócios.

A mensagem que o plano de remuneração de quase todos os clubes transmite aos seus funcionários é que a aquisição de sócios é mais importante do que a retenção de sócios.

Uma das ironias da gestão contemporânea de clubes é o facto de quase todos os directores de clubes falarem da retenção de sócios, mas relativamente poucos colocam dinheiro vivo em jogo. Mais alarmante ainda é o facto de que, enquanto todos os gestores de clubes designam duas a cinco pessoas para venderem as quotas do clube, e cada uma dessas pessoas é responsável por uma quota mensal de vendas que constitui a base da sua remuneração, não existe uma atribuição equivalente de responsabilidade, responsabilização ou remuneração para a retenção de sócios.

Em muitos clubes, se alguém perguntasse quem é responsável pela retenção de sócios, a resposta seria: "Toda a gente". No entanto, como sabemos, sempre que "toda a gente" é responsável por algo, isso significa, de facto, que "ninguém" é responsável.

Se a retenção de membros é tão importante como todos afirmam, e se é mensurável, e se é uma responsabilidade que pode ser atribuída, então não há razão para não dar incentivos financeiros àqueles que são responsáveis por melhorias nesta área.

A responsabilidade continua a ser o elo que falta na forma como a maioria dos clubes aborda esta questão. Neste aspeto, a conservação de sócios contrasta fortemente com a forma como a maioria dos clubes aborda a aquisição de sócios, em que a responsabilidade é uma prática corrente.

O ponto principal no que diz respeito à retenção de membros é a propriedade. A quem pertence esta oportunidade/desafio? Até que alguém de topo na organização se aproprie desta oportunidade, até que as oportunidades de compensação estejam associadas a ela e até que os orçamentos reflictam um compromisso de sucesso nesta área, as soluções criativas e as melhorias significativas continuarão a ser improváveis.

A receção está na linha da frente da luta contra o desgaste.

Uma receção simpática, acolhedora, hospitaleira e eficiente é uma peça importante do puzzle da retenção de sócios. Pelo contrário, uma receção fria, hostil, pouco acolhedora ou hostil pode ser um fator importante para acelerar o desgaste dos membros.

Enquanto uma receção calorosa e acolhedora não é garantia de aumento das taxas de retenção, uma receção fria, impessoal e hostil é quase certamente um indicador importante de um clube que está destinado a ter um maior desgaste de sócios. Se existe um teste decisivo para a personalidade de um clube e, em particular, para a personalidade do gerente geral de um clube, é a hospitalidade (ou a falta dela) da receção do clube.

A cortesia é um fator de retenção de sócios, e a falta dela pode ser um fator de desgaste dos sócios.

Quando os funcionários abrem as portas aos sócios do clube, ou quando se afastam deles nas filas do café do clube, ou quando lhes perguntam se querem uma toalha, etc., todos estes são factores que causam uma impressão favorável nos sócios do clube e lhes dizem, muitas vezes de forma não verbal, que pertencem a uma organização que valoriza muito a qualidade da sua experiência de sócio.

Vem-me à mente o credo da cadeia de hotéis Ritz-Carlton: "O Ritz-Carlton Hotel é um lugar onde o cuidado e o conforto genuínos dos nossos hóspedes são a nossa maior missão. Comprometemo-nos a fornecer os melhores serviços e instalações pessoais aos nossos hóspedes, que desfrutarão sempre de um ambiente acolhedor, descontraído, mas requintado. A experiência Ritz-Carlton estimula os sentidos, incute bem-estar e satisfaz até os desejos e necessidades não expressos dos nossos hóspedes."

Uma cultura de pessoal que valoriza cada sócio sempre que este entra no clube pode ser um fator de retenção de sócios.

É um facto básico, mas muitas vezes ignorado, que os sócios gostam de ser apreciados, reconhecidos e reconhecidos. As culturas de clube que enfatizam este facto tendem a ter taxas de retenção mais elevadas do que aquelas para as quais esta não é uma prioridade.

As fortes ligações entre o pessoal e os membros aumentam a retenção.

Os clubes em que uma grande percentagem de sócios tem fortes ligações pessoais com o pessoal da linha da frente, como personal trainers, profissionais de ténis, instrutores de ioga, etc., terão taxas de retenção mais elevadas do que os clubes em que isso não acontece. Estas pessoas são os Pied Pipers de toda a indústria. São ímanes internos que atraem as pessoas para o clube uma e outra vez.

As elevadas taxas de rotação do pessoal da linha da frente são um fator de desgaste dos membros.

Sabemos que os clubes com alta rotatividade de funcionários da linha de frente também tendem a ter alta rotatividade de associados. Estes são os funcionários que são mais visíveis para o sócio médio no dia a dia. Implícito neste facto está a importância de reconhecer as enormes contribuições que o pessoal da linha da frente dá a esta indústria. São os soldados rasos deste sector e, como acontece frequentemente, os elogios e a glória vão para os generais (os directores gerais) que estão longe das linhas da frente.

O grande jornalista da Segunda Guerra Mundial, Ernie Pyle, observou o mesmo fenómeno no seu clássico, The Battle is the Pay-Off. Observou que, em todos os combates, os soldados que realmente ganhavam a batalha eram os soldados da linha da frente, mas que, muito frequentemente, eram os últimos e os menos honrados.

Este sector não pode esperar que os jovens (ou qualquer outra pessoa) continuem por muito tempo em empregos para os quais há pouco reconhecimento e nenhuma oportunidade de crescimento. Mas se, desde o início, estes "primeiros classificados" forem reconhecidos em todas as oportunidades e se puderem vislumbrar um percurso profissional ascendente, não só se sentirão inspirados a trabalhar ao mais alto nível possível, como também terão muito menos probabilidades de se demitir quando lhes for apresentada a primeira oportunidade de emprego alternativa.

A ineficácia dos serviços administrativos pode criar hostilidade entre um clube e os seus membros e pode também gerar uma propaganda negativa.

Por exemplo, sempre que um clube comete erros de faturação, como a dupla cobrança ou a perda de registos de pagamento, essas ineficiências podem tornar-se factores desencadeantes da rescisão da filiação.

Cada decisão de contratação é uma decisão de retenção.

Cada pessoa contratada fortalece ou enfraquece uma cultura baseada na retenção. Ou tornam o clube mais hospitaleiro ou menos hospitaleiro, mais apreciativo dos sócios ou menos apreciativo, mais acolhedor ou menos acolhedor, mais reativo ou menos reativo, e mais proactivo ou menos proactivo.

Todas as empresas têm pelo menos alguns empregados que definem o padrão de hospitalidade para com os membros. Estas pessoas devem tornar-se o modelo ou protótipo para todas as futuras contratações da linha da frente.

A filosofia dos "momentos de magia" da Disney é relevante para todos os esforços de retenção a longo prazo.

Recompensar e reconhecer os membros da equipa que criam momentos de magia para os membros é outra forma de consolidar as iniciativas de retenção de membros.

O esprit d'corp dos empregados será sempre um fator de retenção de membros.

Do ponto de vista da retenção de sócios, ter funcionários que gostam uns dos outros e que gostam de trabalhar no clube é, no mínimo, melhor do que ter funcionários que não gostam uns dos outros e não gostam de trabalhar no clube. Em suma, haverá sempre uma correlação entre a moral dos funcionários e a moral dos sócios.

Isto levanta a questão do despedimento - e não apenas do despedimento de pessoal que envenena a moral dos seus colegas de trabalho, mas também do "despedimento" de sócios que envenenam o poço da moral dos sócios. Se um sócio de um clube é um queixoso crónico e está continuamente a comunicar a sua infelicidade a outros sócios, o clube pode estar bem servido do ponto de vista da retenção de sócios, convidando esse sócio a levar o seu negócio para outro lugar.