Melhoria sem fim: Seis Sigma e o Clube Desportivo de Cincinnati

Como é que pode aumentar a sua vantagem competitiva?

E se se comprometesse a melhorar cada processo ou procedimento empresarial sempre que é utilizado? E se apoiasse esse compromisso com o investimento necessário?

É um objetivo bastante elevado - um objetivo que Marco Fiorini, o diretor de operações do Cincinnati Sports Club (CSC), em Cincinnati, OH, tem vindo a perseguir desde junho de 2015, quando foi promovido para o seu cargo atual. Embora não existam atalhos para a excelência institucional, Fiorini encontrou um roteiro preciso e comprovado no famoso sistema Six Sigma.

Desenvolvido pela Motorola, Inc., em 1986, o Six Sigma é uma plataforma de gestão da qualidade cuja filosofia se baseia nestas três conclusões básicas:

• Os esforços contínuos para alcançar resultados de processos estáveis e previsíveis (por exemplo, reduzindo a variação do processo) são de importância vital para o sucesso do negócio.
• Os processos de fabrico e comerciais têm caraterísticas que podem ser definidas, medidas, analisadas, melhoradas e controladas.
• Conseguir uma melhoria sustentada da qualidade exige o empenhamento de toda a organização, em especial da gestão de topo.

O Seis Sigma tornou-se um elemento básico da Fortune 500 quando foi adotado pelo presidente da GE, Jack Welsh, em meados da década de 1990. Só em 1998, a empresa atribuiu mais de 350 milhões de dólares em poupanças ao sistema, tendo posteriormente aumentado esse número para mil milhões de dólares

Tudo isto levanta a questão: Poderá o Six Sigma ser aplicado com sucesso numa pequena empresa, como o CSC? Ou noutros clubes da IHRSA? Fiorini e outros especialistas dizem que sim.

Aquisição da credencial

A boa notícia é que o Seis Sigma pode funcionar em praticamente qualquer empresa - pequena ou grande - porque, no fundo, trata-se de colocar o cliente no centro das atenções da empresa, afirma Rajan Kamath, Ph.D., professor associado de estratégia na Carl H. Lindner School of Business da Universidade de Cincinnati e presidente da Artesiaa Consulting, também em Cincinnati.

Se colocar a seguinte questão ao seu pessoal: "Porque é que um cliente quereria pagar pelos seus acidentes, erros, atrasos e desperdícios?", então ajuda-o imediatamente a ver as actividades que são inúteis e desperdiçadoras aos olhos do cliente", afirma. "A partir desta perceção fundamental, cada empresa pode criar a sua própria abordagem sistemática - chame-lhe análise empresarial, gestão da qualidade, gestão de projectos ou o que quiser - para servir melhor o cliente."

Kamath ajudou Fiorini a implementar o programa na CSC, que pode ser classificada por alguns como uma "pequena empresa", mas é bastante grande para os padrões do sector do fitness.

As instalações principais, situadas em 15 acres, têm cerca de 110.000 pés quadrados, com uma instalação de squash adjacente de 12.000 pés quadrados. Emprega 75 funcionários a tempo inteiro e até 250 funcionários a tempo parcial em alturas de pico, juntamente com 50 funcionários subcontratados, incluindo os das áreas de TI, manutenção e limpeza.

Fiorini afirma que se sentiu atraído pela abordagem baseada em dados do Six Sigma para conceber processos e metodologias que tinham o potencial de melhorar a experiência dos membros, ajudando simultaneamente a reduzir os custos e a melhorar os seus resultados.

"O Cincinnati Sports Club é uma instalação orientada para os resultados e para os dados, e o feedback dos nossos membros é uma parte essencial do nosso planeamento a longo prazo", afirma. "Esforçamo-nos continuamente por exceder as suas expectativas."

Para se atualizar, Fiorini fez um curso e um teste on-line durante vários meses, em meados de 2016, e obteve sua certificação Six Sigma Green Belt.Isso significa que ele dominou o currículo básico, chamado DMAIC - que significa cinco fases inter-relacionadas, Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.Depois, em maio de 2017, concluiu o curso de Black Belt na vizinha Xavier University, juntamente com o seu projeto final, que lhe valeu a certificação.

O Black Belt indica que os indivíduos dominam os "roteiros" Six Sigma - metodologias aritméticas extensivas e melhorias de processos multifuncionais - e estão qualificados para liderar equipas Six Sigma.

Atualmente, Fiorini é um dos poucos - se não o único - profissionais do sector do fitness a obter esta prestigiada certificação.

Resultados rápidos

Embora o programa Six Sigma tenha sido implementado há relativamente pouco tempo na CSC, Fiorini pode apontar uma série de benefícios que o clube já obteve. Na verdade, essas vantagens tornaram-se muito claras quando ele assumiu um projeto para concluir o curso.

O seu objetivo era abordar as causas profundas dos problemas recorrentes de manutenção e limpeza.

"De dois em dois meses, fazemos uma visita guiada aos mais de 20 departamentos relacionados com essas duas áreas e atribuímos a cada um deles uma pontuação de zero a cinco pontos, sendo zero o valor mais baixo", afirma. "E se um problema não for corrigido até à próxima inspeção, o departamento recebe pontos negativos."

Fiorini recolhe essas pontuações e, usando um gráfico de Pareto, analisa todas as pontuações negativas recorrentes para encontrar sua raiz. Um gráfico de Pareto, uma ferramenta Six Sigma comummente utilizada, contém gráficos de barras e um gráfico de linhas, em que os valores individuais são representados por barras, por ordem decrescente, e o total acumulado é representado pela linha.

"Em geral, os dados mostraram que, por exemplo, as pontuações de manutenção dos balneários dos homens eram mais elevadas do que as das mulheres", afirma.

Pegou nas pontuações negativas e categorizou-as num outro gráfico chamado diagrama de Ishikawa, concebido para mostrar a causa de acontecimentos específicos. As categorias incluíam áreas como a falta de formação, a concentração nas coisas erradas, a falta de rondas e a falta de comunicação.

"Descobrimos que os problemas não tinham a ver com falta de manutenção", diz Fiorini. "De facto, eram coisas fáceis de resolver - falta de formação ou de comunicação. Assim, agora, uma maior formação para os novos funcionários e uma melhor comunicação com os funcionários existentes garantem que todos compreendem os processos relacionados com as suas funções. Tudo isto está a funcionar para reduzir de forma consistente a maior parte dessas pontuações negativas recorrentes."

Uma ferramenta valiosa

Até à data, o Six Sigma também teve impacto noutras áreas.Por exemplo, depois de analisar a forma como o gerador de vapor existente causava períodos de inatividade devido a problemas de manutenção recorrentes, a CSC acabou por determinar que a poupança de custos - e a diminuição do incómodo para os membros - justificava a instalação de uma unidade redundante.

"Também implementámos recentemente um Comité de Retenção de Membros e utilizámos os princípios Six Sigma para estudar a taxa de exclusão de membros em tudo, desde o treino pessoal, aos que frequentam as nossas happy hours, aos cuidados infantis, ao exercício em grupo e a outras actividades", afirma Fiorini. "Depois de estudar os níveis baixos e altos de exclusões, pedimos ao comité que contactasse os que tinham mais exclusões e oferecesse actividades alternativas. Após a primeira ronda, reduzimos a nossa taxa de desgaste em um ponto percentual. Embora não divulguemos os números relativos aos nossos membros, posso dizer que a diferença é bastante significativa."

Motivado por essa experiência, Fiorini optou por formar outras pessoas na CSC.A sua certificação Black Belt confere-lhe a capacidade de oferecer formação 5S, um subconjunto japonês do Six Sigma. As letras traduzem-se em "ordenar", "colocar em ordem", "brilhar", "padronizar" e "sustentar".

Essa formação está a ser realizada com a ajuda de Kamath, uma vez que tem de ser feita com cuidado para ser eficaz.

"Ao utilizarmos estes recursos de formação, estamos a trabalhar para que as pessoas se sintam seguras, para as segurar pela mão quando necessário e para obter ganhos rápidos", afirma Kamath. "Não é possível aprender se nos sentirmos intimidados, por isso, na CSC, certificamo-nos de que todos se sentem confortáveis e têm supervisão especializada quando utilizam uma nova ferramenta ou técnica."

Uma vez que as pessoas aprendem a utilizar uma ferramenta, demora algum tempo até se sentirem confiantes, diz ele, pelo que o programa de formação utiliza modelos, formulários normalizados e questionários de preenchimento em branco para ajudar as pessoas a lembrarem-se do que aprenderam.

"E certificamo-nos de que têm mentores", acrescenta. "Mesmo com o apoio das mãos, precisamos da energia positiva do sucesso para inspirar a motivação para a melhoria contínua. Por isso, certificamo-nos de que todos experimentam um ou dois projectos de sucesso."

Melhor a cada dia

Em termos simples, o Six Sigma permitiu a Fiorini suavizar muitos dos pontos difíceis da empresa, o que tornou os seus membros - e a sua equipa - mais felizes.

"Ao implementar o sistema e ao criar mais normalização, normalmente, podemos mitigar seis erros em cada 100 que ocorrem. Uma vez que esses seis erros deixam de acontecer, há muito menos combate a incêndios e gestão reactiva, e fazemos mais planeamento a longo prazo.

"É sempre melhor ser proactivo. A utilização do Six Sigma ajudou a eliminar algumas das causas fundamentais por detrás de alguns problemas principais e recorrentes. No final do dia, queremos continuar a ser relevantes para os nossos membros; menos erros tornam a sua experiência mais perfeita."

Qual é o melhor conselho de Fiorini para outros operadores que estão a considerar a aplicação do Six Sigma nas suas empresas?

Ele enfatiza que a melhoria constante deve, em primeiro lugar, ser um valor cultural subjacente - algo que todos os funcionários prezam.

"Depois, o Seis Sigma pode ajudar a garantir que está a melhorar os processos e sistemas corretos ", afirma. "Trata-se de encontrar os dados que o ajudam a efetuar as melhorias mais úteis e significativas. A formação não é particularmente demorada ou dispendiosa, e está facilmente disponível. Só é preciso acreditar no seu valor, educar-se a si próprio e, depois, educar o seu pessoal."Para ser bem sucedido, tem de ser a prioridade do seu clube. Quando o fizer, verá resultados."